مدیریت، اقتصاد و توسعه

            ¤- دکتر دمینگ از پیشگامان مدیریت کیفیت، متولد سال 1900 در منطقه‌ " آيووا " آمريكا است‌. ‌وي‌ با انتشار مقاله‌ " تئوري‌آماري‌ خطاها " تلاشهاي‌ خود را در زمينه‌ " كيفيت‌ و فرايندهاي‌ كنترل‌ " به‌ جهان‌ شناساند. دكتر دمينگ‌ در اين‌مقاله‌ عنوان‌ داشت‌؛ كيفيت‌ مربوط‌ به‌ ميزان‌ يكنواختي‌ كالاها و خدمات‌ است‌ و وجـود نوسانات‌ و انحراف‌ ازمشخصه‌هاي‌ تعيين‌ شده‌ منجر به‌ كاهش‌ كيفيت‌ مي‌ گردد. دمینگ كنترل كیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ كرد، كه مدیریت باید دركی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه  SPC را طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسیار در ضایعات و دوباره كاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید.
     درك‌ فلسفة‌ مديريت‌ دمينگ‌ نيازمند درك‌ چهار قاعده‌ كلي‌ است‌ : 1- كيفيت‌ و هزينه‌ ضد هم‌ يا جايگزين‌ هم‌ نيستند كه‌ بهبود يكي‌ به‌ بهاي‌ از دست‌ رفتن‌ ديگري‌ باشد ، برعكس‌ ، دايما" مي‌ توان‌ هر دو را بهبود بخشيد. 2- معني‌ واقعي‌ كيفيت‌ متناوب‌ از نظريات‌ رايجي‌ است‌ كه‌ كاربرد مواد اوليه‌ كمياب‌ و طرحهاي‌ مصون‌ از خرابي‌را به‌ اشتباه‌ كيفيت‌ مي‌ دانند. از ديدگاه‌ دمينگ‌ ، كيفيت‌ را از نقطه‌ نظر مشتري‌ بهتر مي‌ توان‌ درك‌ كرد ، و عنصرمهم‌ كيفيت‌ ، همساني‌ بهبود يافته‌ است‌. 3- نوسان‌ پديده‌ اي‌ است‌ كه‌ بطور طبيعي‌ ايجاد ميشود ولي‌ يك‌ استثناء يا اشتباه‌ نيست‌ . بسته‌ به‌ اينكه‌ ما بايك‌ سيستم‌ با ثبات‌ يا بي‌ ثبات‌ روبرو هستيم‌ ، بايد با نوسان‌ برخورد متفاوتي‌ داشته‌ باشيم‌ . سيستم‌ باثبات‌ هم‌موفقيت‌ و هم‌ شكست‌ توليد مي‌ كند . كاهش‌ تعداد محصولات‌ معيوب‌ در سيستم‌ باثبات‌ فقط‌ با كاركردن‌ روي‌سيستم‌ قابل‌ دستيابي‌ است‌. 4- همياري‌ ، امري‌ اساسي‌ است‌ كه‌ به‌ بهبود مي‌ انجامد .
     بررسيهاي‌ دمينگ‌ نشان‌ مي‌ دهد ، هفت‌ بيماري‌ مرگبار مديريت‌ ، كه‌ پايداري‌ ، استمرار و كيفيت‌محصولات‌ و خدمات‌ مؤسسات‌ را تهديد مي‌ كند، عبارتند از :
1- فقدان‌ يك‌ عزم‌ ، اراده‌ و هدف‌ دائمي‌ و مستمر
2- توجه‌ و تأكيد خاص‌ براي‌ تحقق‌ سودهاي‌ سريع‌ و كوتاه‌ مدت‌
3 - ارزشيابي‌ و طبقه‌ بندي‌ مشاغل‌، ارزيابي‌ ساليانه‌ كاركنان‌، بررسي‌ شايستگيها
4 - جابجايي‌ مديران‌ و عدم‌ ثبات‌ شغلي‌
5 - مديريت‌ بر اساس‌ ارقام‌ قابل‌ رؤيت‌ و تشخيص‌ بدون‌ توجه‌ به‌ اقلامي‌ كه‌ قابل‌ رؤيت‌ نيستند و يا نمي‌ توان‌آن‌ها را تشخيص‌ داد .
6 - هزينه‌ هاي‌ گزاف‌ درماني‌ و بهداشتي‌
7 - هزينه‌ هاي‌ اضافي‌ بابت‌ تعهدات‌ احتمالي‌(ضمانت‌)
ايشان‌ علاوه‌ بر اين‌ بيماريهاي‌ مرگبار ، از موانع‌ سر راه‌ مديريت‌ ها به‌ شرح‌ ذيل‌ ياد مي‌ كند : به‌ اميد معجزه‌ نشستن‌، جستجو براي‌ الگوها و متفاوت‌ دانستن‌ مشكلات‌ سازمان‌ خود.

     اما چهل نکته از آموزه های دمینگ که کشور ژاپن را در اوج رکود، متحول نموده و مدیریت و اقتصاد آن کشور را زبانزد جهانیان کرد به شرح زیر است:

     1- سودهاي واقعي از طريق مشتريان وفادار حاصل مي شود نه از طريق مشترياني كه فقط راضي هستند. اين سود 6 تا 8 برابر از مشتريان ديگر بيشتر است.
2- شركتي كه به دنبال جذب مشتريان دائمي است درآمدهاي بسيار بالاتر از شركتي دارد كه فقط به رد كردن محصولات خود مي انديشد.
3- مشتريان با ارقام حسابداري شركت گول نمي خورند.
4- تحقيقات نشان مي دهد كه يك مشتري راضي حدوداً براي 8 نفر محصول را تبليغ مي كند و يك مشتري ناراضي حدوداً به بيش از 20 نفر توضيح خواهد داد كه چه عذابي كشيده است.
5- كيفيت در اتاق هيئت مديره ايجاد مي شود.
6- گزارش هاي مالي واقعيت نيستند. آنان شرح اوضاع مالي گذشته اند. يعني يك تصوير تك بعدي از يك دنياي چند بعدي .
7- مشكلات رقابتي ما به دليل كاركنان حاضر در سيستم نيست بلكه به دليل ضعف مديريت است.
8- پيوسته و هميشه بايد سيستم توليد و ارائه خدمات را بهبود بخشيد.
9- ترس رااز بين ببريد.
10- شعارها، اصرارها و تعيين اهداف را براي نيروي كار حذف كنيد.
11- سهميه بندي رقمي را براي نيروي كار كنار بگذاريد و به جاي آن رهبري را جايگزين كنيد.
12- از تعيين اهداف رقمي براي مديران دست برداريد. رهبري را جايگزين كنيد.
13- نظريات اقتصادي مي گويد : «دانش عنصر كليدي كيفيت است + دو عنصر : سرمايه و نيروي كار.» دمينگ مي گويد. «آگاهي عميق + دانش فني+ سرمايه + نيروي كار مي تواند رمز كيفيت و بهبود پيوست باشد.»
14- اين مديران ارشد هستند كه به آگاهي عميق احتياج دارند.
15- كيفيت فقط در صورتي به دست مي آيد كه افراد حاضر در سيستم احساس امنيت كنند و از كاري كه انجام مي دهند لذت ببرند.
16- 94 درصد مشكلات، ناشي از سيستم هستند و فقط 6 درصد آنها ماهيتي ويژه دارند.
17- هر گاه مديريت حربه ترس را به كار گيرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه كننده دريافت خواهد كرد.
18- عمل بدون آگاهي، به خصوص آگاهی عميق، مي تواند يك سيستم كاملاً خوب را تخريب كند.
19- WIN-LOSE -SYSTEM خوب نيست. WIN-SYSTEM-WIN خوب است.
20- در مورد موقعيت هايي كه براي تكميل كار نياز به همياري است، ايجاد رقابت ضدبهره وري است. به عبارت ديگر، ايجاد رقابت بين كارگران وقتي علت عمده نوسان عملكردها، خود سيستم باشد به تنش خواهد انجاميد و از بهبود و حتي رقابت هم خبري نخواهد شد.
21- از ديدگاه دمينگ، وظيفه يك رهبر آن نيست كه در مورد افراد قضاوت كند. بلكه او بايد تعيين كند كه چه كسي به كمك ويژه نياز دارد و مطمئن شود كه آن كمك را دريافت مي كند.
22- بايد اين نكته را در نظر داشته باشيم كه مهم ترين ارقام هيچ گاه شناخته نمي شوند. ما نمي دانيم يك مشتري ناراضي يا يك كارمند ناراضي چقدر هزينه بر مي دارد.
23- بازرسي ابزاري بسيارمحدود است كه ازآن بيش از اندازه استفاده – و معمولاً سوء استفاده – مي شود.
24- بازرسي نمي تواند سطح كيفيتي را كه در يك محصول طراحي شده است، بهبود بخشد.
25- آموزش است كه سيستم را بهبود مي بخشد و هزينه ها را كاهش و درآمدها را افزايش مي دهد.
26- مسير بهبود، براي بهبود كيفيت محصولات و خدمات :
الف - نوآوري در محصول و خدمات
ب - نوآوري در فرآيند ايجاد محصولات و خدمات
ج - بهبود محصولات و خدمات
د - بهبود فرآيند موجود
27- آموزش جزء جدايي ناپذير بهبود است كه مسئوليت اجراي آن به عهده مديريت است. بهبود هميشه سودآور است.
28- مسئول آموزش (آموزش دهنده) بايد استادكار باشد. وقتي مهارتي نادرست فراگرفته شود امكان تغيير آن به گونه اي اقتصادي امري محال است. بنابراين، آموزش بايد از همان آغاز به درستي صورت گيرد.
29- كارگر مي تواند كيفيت پايين تر ارائه دهد، ولي نمي تواند كيفيتي برتر از آنچه سيستم اجازه مي دهد ايجاد كند.
30- ارزيابي هاي سالانه ديدگاهي كوتاه مدت را به كسب و كار تحميل مي كنند. حتي اگر سهام شركت در دست هايي مطمئن باشد و رياست كل بخشنامه اي صادر كند و بگويد كه ديدگاه درازمدت بسيار با اهميت است، اگر شركت از يك ارزيابي سالانه استفاده كند كارمندان و مديران آن شركت همگي جهت گيري كوتاه مدت خواهند داشت و آن مديران كه به ارشديت مي رسند، پرورده اين سيستم اند تا به آن مقام برسند، ياد گرفته اند كه فقط تفكراتي كوتاه مدت داشته باشند.
31- آيا آرزوي برنده شدن براي دستيابي به كمال الزامي است ؟
نه ، سعي كنيد فردي باشيد كه به كاري كه مي كند قلباً علاقه مند است. آنچه ما نياز به پرورش آن داريم، عشق به يادگيري، عشق به كاركردن و عشق به بازي كردن است. عشق به آنچه انجام مي دهيد، به مهارت و كمال مي انجامد.
32- بهترين نوع خدمت به مشتري از افتخارات به كار و مهارت سرچشمه مي گيرد.
33- كنترل كيفيت به معناي مديريت است، تمام جنبه هاي مديريت .
34- رهبري، رهبري نظارت نيست.
يك رهبر مهارت ها، استعدادها و توانايي هاي تمام كارمندان خود را مي شناسد ولي در نظر او همه برابرند. او كسي را مورد قضاوت قرار نمي دهد.رهبر بايد همه را به آموزش ترغيب كند.رهبر، تهديد يا تقاضا نمي كند بلكه صبورانه آموزش مي دهد.مدير ناشكيبا، رهبر نيست.وظيفه رهبر، هدايت كارمندان به سوي كيفيت بهتر است.مديران بايد نخستين عاملان بهبود باشند.رهبران محيط كار را لذت بخش مي كنند.
35- ارزيابي سالانه، به گونه اي تصنعي برخي را برنده و بقيه را بازنده اعلام مي كند.
36- سرمنشاء بهبود، مغز افرادي است كه در سيستم كار مي كنند. افراد بايد به حد كافي پويا و زنده باشند تا مغزشان كار كند.
37- براي دگرگوني (TRANSFORMATION) تمام كاركنان را به كار بگيريد. دگرگوني وظيفه همه است.
38- سعادت تنها سخت كوشي نيست، بلكه به مديريت جامعه بستگي دارد.
39- ناآگاهي، پرهزينه ترين كالاي دنيا است.
40- ( درس اصلي دمينگ) هدف كل مديريت : هدف از همياري اين است كه به هر يك از ما اجازه داده شود بهترين تلاش خود را عرضه كنيم و در كارها به تمامي مشاركت نماييم.